导语：作为万科公司仅次于郁亮的 “2 号人物”，祝九胜较少被外界了解。
周董石| 作者 砺石商业评论 | 出品
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(资料图)
低调的祝九胜
2018年2月1日，千呼万唤中，万科新领导班子出现在媒体视野。董事长郁亮虽然占据C位，但焦点另有其人，这便是万科新任总裁兼首席执行官祝九胜。
各方亲赴万科总部，很大一部分原因是想一睹祝九胜
聚光灯下，这位万科的新任掌门人略显腼腆、不苟言笑，还有点新上位者的小紧张。这进一步勾起了与会者兴趣：祝九胜，何许人也？
其实早在2012年，祝九胜便加入万科担任分管资金的高级副总裁。地产与金融的天然亲和，让他掌管的资金管理部成为万科最具话语权的部门。
初入万科，祝九胜便负责万科包括银行、信托在内的一众融资计划，以及万科所有的资金调度权。
甚至连万科事业合伙人持股平台“盈安合伙”使用的资管计划，郁亮也交到祝九胜手上，这足见万科上下的器重。后来，这一资管计划在“宝万之争”中发挥了重要作用。
2015年6月，在祝九胜推动下，以万科前海企业公馆租金现金流收入为依托的房地产信托投资基金REITs发行，这是国内首个公募型房地产信托投资基金。
在资金管理任上信手拈来、举重若轻，祝九胜的金融功底与创新能力在万科充分释放。祝九胜成了名副其实的“财神爷”，郁亮直言，“祝九胜掌控的资金管理部，每年都是万科的最佳部门。”
加入万科前20年，祝九胜一直在建设银行深圳分行工作，并做到了分行副行长的高位。期间，祝九胜与万科交集不少，其金融专业能力与巨大的个人能量被万科看中。
正当所有人都期待祝九胜在万科大展身手时，他却在3年后意外离开了。
2015年最后一天，祝九胜提交了辞呈。对于祝九胜的离开，万科并没有给出官方解释，只表示这与个人职业道路选择有关。但考虑到祝九胜在资金管理任上的优异表现，外界臆测颇多，一种声音认为这与当时资管计划、“宝万之争”有关。
祝九胜以一种颇为神秘的方式淡出了万科管理中枢，但郁亮否认了祝九胜的离开。
在宣布祝九胜担任万科总裁之际，郁亮还反复强调了一个信息：祝九胜一直都在（万科）、从未离开。
这似乎也能说得通。从万科高级副总裁任上离开后，祝九胜一直担任万科子公司深圳市万科财务顾问有限公司董事长。
2016年初，祝九胜赴任深圳鹏鼎创盈董事长，并成为旗下全资互联网金融公司——鹏金所的法人代表。2016年8月，万科以3亿元入股成为鹏金所第一大股东。当时万科是这么表述的，“万科一直非常关注互联网金融的发展，对行业前景持续看好”。
此外，祝九胜还兼任了徽商银行非执行董事以及绿景（中国）地产投资有限公司独立非执行董事，这些公司都与万科有着千丝万缕的联系。
确如郁亮所言，祝九胜只是离开了万科总部，但他每一步都与万科业务布局相契合，尤其在金融领域。祝九胜与万科达成了某种默契：万科为祝九胜搭桥铺路，祝九胜做万科的开路急先锋。
祝九胜与万科成就了一段佳话。但在离开万科总部两年后，祝九胜还能以总裁兼首席执行官的身份履新，还是让行业大感意外。
万科是慷慨的，千万年薪的郁亮多次站上中国上市公司高管薪酬榜首之位；万科也是严苛的，成熟的管理机制让万科聚拢了一批优质高管，这决定了在万科上位有多难。
但祝九胜只凭四年高级副总裁、两年“外派高管”的履历，便当上了万科首席执行官。用空降来形容祝九胜回归的不甚贴切，但这绝对称得上是万科的破格重用。
郁亮给出了选择祝九胜的三点原因，一是祝九胜管理的资金部门是总部最佳部门；二是“以现金流为基础”是祝九胜给万科带来的变化；三是祝九胜有独特的见解，很强的思考能力、总结能力和理论功底。
三点原因背后展现了祝九胜三种不同的能力：最佳部门衡量了团队作战能力；现金流管理开创了万科新战略发展模式；更深的见解与思考体现出祝九胜应对未来挑战的能力。
简言之，万科看中了祝九胜基于现金管理战略下应对未来挑战的能力。一个属于祝九胜的时代来临了！
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现金管理“得与失”
祝九胜履新万科之时，也是中国房地产行业急剧变化的时代。
在房住不炒的政策指引下，房地产行业融资收紧，房企从过去比拼速度，到比拼发展质量，最后到比拼谁能活下去。资金链，成为房企的生命线。
万科是最早意识到危机的房企。在祝九胜担任总裁半年后，郁亮喊出了白银时代的观点。
也是在这一年，郁亮更新了万科总体经营方针：以客户为中心，以现金流为基础......实现有质量的发展。多数内容并无新意，“以现金流为基础”是比较新的提法。
万科推动祝九胜从幕后到台前，祝九胜也加速了万科经营方针迭代速度。这直接体现在万科更重视资金，更强化地产的金融属性。
祝九胜曾形象地将资金管理描绘为四件事情，收款管理、付款管理、收付款管理以及资金信息管理。看起来容易，但难在如何把这四件事融入并统筹到具体业务发展中。
万科不再单纯追求销售数字，而是从回款率、现金流上做文章。很多时候万科的回款率几乎是行业最高的，比如2018年上半年回款率高达93%。
但要保持充足的现金流，除了高回款外，更多的还是靠融资。
2018-2022年5年间，万科筹资融入现金每年超1500亿元，只有2019年低于这一数据。2018-2020年末，万科货币资金余额分别为1756.68亿元、1661.9亿元、1952亿元。
从资金链条上看，与钱相关的三个环节依次是融资、拿地与回款。祝九胜几乎以一己之力，将融资与回款做到了极致，万科的钱包逐渐鼓了起来。但这段时间，万科因没有捂紧钱袋子，而陷入了一场巨大的“拿地”危机。
从2018年开始，在行业收缩之际，万科逆势拿地，比如耗资32亿元接手华夏幸福的多个环京项目。根据财报数据，2018-2021年，万科拿地金额维持高位，分别是1316亿元、1610亿元、1349亿元、1401亿元。2017-2020年，万科地售比提高了17个百分点。
但万科销售增速却开始放缓，2018-2022年，销售额分别同比增加+12.3%、+3.9%、+11.6%、-18.4%、-33.6%。
投资增加、销售低迷，影响了万科的财务指标。比如万科的资产负债率一度达到84.6%。2021年上半年，万科净利润同比下滑11.7%，这是13年来首次净利下滑。
针对投资者对利润下滑的质疑，祝九胜曾总结了三点原因——销售规模增长有限，开发业务利润率下降稍快，以及转型业务的效果还没有真正体现出来。实际上，这三点原因不只造成了万科利润下滑，更是切中了万科发展的根本问题。
祝九胜提出三点原因可以归纳为两个问题，一个偏财务的营收与利润问题，另一个是新旧业务迭代进化的能力。与第一个问题相比，第二个问题更关乎长远，祝九胜也在战略管理以及新旧业务转换上投入了更多精力。
为防止地方公司投资大跃进，2021年9月，万科在内部成立开发经营本部，将区域公司拿地权限收编至集团。
做完这件事后，祝九胜决心从新旧业务转换上为万科寻求新势能。
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亲赴战场“打群架”
2022年，祝九胜开始直管万科的长租公寓业务。他自封为“租赁服务体验官”，甚至连出差都住在泊寓。
之所以如此重视泊寓，在于万科管理层的认知进化：未来成功的开发商，必须在租售两个领域做到行业前列。
作为最早布局长租公寓业务的房企之一，万科于2016年推出了集中式长租公寓品牌“泊寓”，并在2018年将其定为地产开发与物业服务之后的第三个核心业务。2019年，长租公寓正式被列为万科的BU（事业单元）。
万科曾对长租公寓业务作出极大期许，并提出“2018年拓展房源至45万间，远期规划100万间”的目标。
祝九胜掌舵万科后，泊寓开始从追求速度转向经营质量。直管泊寓之后，祝九胜从两个维度“狠抓销售”。第一个是全员销售模式，包括祝九胜在内的多名管理层都兼任了门店店长。祝九胜还要求管理者必须到一线去，不允许闭门造车。
祝九胜认为，做生意就是抓产品找客户，人人都是销售经理。下沉访客-寻找需求痛点-完善产品与服务，这是祝九胜担任租赁服务体验官必须做的几件事。
第二个是强化针对B端、G端的获客与服务能力。
祝九胜简单地算过一笔账，2022年上半年泊寓新增了160个B端客户，如果一个B端客户带来100个C端客户，就能触达1.6万个C端客群。然后，B端还可以链接B端。
在狠抓销售之外，祝九胜还有一个极为重要的任务，那便是将旗下租赁住房项目申请纳入保租房体系。
截至2022年9月，万科泊寓共运营管理房源21.5万间，其中纳入保障性租赁住房4.28万间。目前，万科正在积极推动5万间房源纳保申请。
“纳保”一大优势是可以申报公募REITs，强化万科“投融资”能力，以资金保发展，形成正向循环。
从最初通过高超财技赋能万科，到如今亲上业务一线，将金融的能力植入每一条业务线，祝九胜在推动万科新旧业务迭代中也实现了个人进化。
长租公寓只是万科抓产业协同，解决分散经营的一个缩影。郁亮曾总结，过去万科有两个问题没有做好，第一是投资追高，第二是经营离散度较大。
在祝九胜看来，解决经营离散度问题，主要靠抓产品管理和产品线管理。一方面，在把产品管理做到位的同时，用产品线管理方式找到不同区域市场的共性；另一方面，把产品线管理与供应链结合起来，以解决批量处理能力。
聚焦各大产品线以及供应链，万科要在地产、公寓、物流、商业等板块形成全场景服务的能力。祝九胜将其总结为“打群架的能力”：一个城市有问题、有需求，各个“军种”包围起来，在一个城市里能够建立一个良好的发展生态。
这也是现代房企迭代升级的必要过程：一开始卖房子，后来搭配各种基础设施-物业服务，再到社区商业配套以及覆盖更大人群的租赁服务（公寓），未来则是全产业链的科技化、智慧化。
祝九胜透露，2023年第一季度，公寓、物流、商业都实现了双位数增长，公寓收入增长10.8%，物流增长了20%，商业增长了10.4%。
郁亮直言，“跟过去相比，我们今天应对变化的主动性又多了一点。”这份主动性，便是依托于万科“打群架”能力形成的多元化协同战略。
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结语
6月30日，在万科举行2022年度股东大会上，祝九胜表达了他对未来充满信心的三个来源：第一是行业机会，房地产业态是一个10万亿级别的市场，未来会出现新需求、新业态、新赛道；第二是自身有能力接棒往前跑，万科较早布局了长租公寓、商业、物流、酒店，具备往下跑的能力和条件；第三是多赛道可以跑得远。
细究看来，这三点信心最终都汇聚到同一话题，这便是万科要通过向长租公寓、商业、物流、酒店等赛道，寻求价值增量。
正如祝九胜所言，由于万科对经营性资产是用成本法，目前新业务的价值短期很难体现在财务指标上，也无法完全弥补开发业务利润的下滑。
但不可否认的是，多赛道并进的万科，服务人群、涉及产业板块在急剧扩大，其业务协同能力在快速提升，这些能力同样可以帮助万科在成熟的行业攫取最大的胜利果实。
过去三年，最具忧患意识的万科，加速了新旧模式转换。在这个过程中，我们也能看到祝九胜的持续进化。
从银行高管到掌舵上市房企资金管理，从地产开发躺着数钱的日子到白银时代，从开发业务一柱擎天到多元业务并进，祝九胜从一个专业银行人变成地产人，再变成一个多元业态的管理者与服务生。
与祝九胜相熟的人，都知道他酷爱读书。在读书之外，他有一个特点，那就是给每一本读过的书包书皮，这个习惯延续至今。好读书，不仅让祝九胜具备独特的见解与思考能力，还能不断丰富、更新自己的认知体系。
这或许就是祝九胜能胜任各种角色的重要原因之一。
过去三年，万科的投资质量、产品竞争力有了不小进步，经营性业务持续提高，各个业务军种的协同效应在提升.......进化的祝九胜与进化的万科，值得我们报以期待。
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